"La empresa que crece es la que mide y asume riesgos"

Para hablar de ello y de otros tópicos de interés relacionados con ello Gustavo Preumayr tira trazos sobre cómo abordar este importante problema.

Desde hace muchos años Preumayr se ha especializado en la observación y organización de los equipos de trabajo en la empresa agropecuaria. "En el crecimiento de la empresas se producen cambios y movimiento de personas que dejan una tarea y asumen otra, en muchos casos se promueve a alguien que luego debe conducir el grupo del que formó parte antes. Y en muchos casos se trata de empresas familiares, y para ello debe estar preparada la empresa", tira Preumayr para ingresar a charlar sobre este tema sensible. Porque a la relación de trabajo se le adosa una familiar, y por lo tanto tiene una dinámica diferente.

"Y les cuento lo que aprendido en todos estos años: si no puedo llevar bien las relaciones personales eso va a tener impacto en las relaciones laborales", evalúa el especialista, y allí nomás tira un consejo: "Cuando tengo problemas de comunicación debo reparar la relación interpersonal para encaminar la empresa". Preumayr propuso a quienes estaban compartiendo la charla que contaran sus experiencias para abordarlas in situ.

- En nuestra empresa tenemos una dificultad recurrente: encontrar colaboradores comprometidos en la empresa, tanto en los equipos como en los mandos medios. Tenemos un equipo base que funciona pero nos cuesta integrar a él nuevos colaboradores.

- Lo bueno es que están con algunas dificultades en un proceso empresario ascendente. Los tropiezos que tienen hoy son los problemas que van a tener mientras la empresa se encuentre en un proceso ascendente. La rotación es uno de los desafíos más corrientes. En esto, pondría en claro saber qué expectativas tenemos y cuáles son las expectativas de quien viene a trabajar conmigo: hay que alinear las expectativas.

Uno de los puestos claves tiene que ver con los eslabones del medio, y que en su tarea debe tener en claro las expectativas de los equipos de trabajo y los planes de la cúspide. Hay que clarificar en modo transparente los roles, las tareas y atribuciones de cada uno en la pirámide de conducción.

- Cuando buscamos seleccionar personal, ¿qué conviene más, una persona con recorrido y experiencia o un colaborador para formar en la empresa?

- Conviene contratar una persona buena, y si hay que formarlo en la empresa, hay que hacerlo. En otras lecherías uno de los planos donde las empresas compiten es en la formación de sus equipos de trabajo. Esto implica tomar riesgos en la asignación de tareas, para que la persona crezca aun a partir de sus equívocos. Tengamos en cuenta que si no hay autonomía (y con ella los errores que se cometan), no habrá lugar para el aprendizaje.

Creo además, que la gente joven reclama eso también: que le propongan nuevos desafíos, eso hace más atractivo una tarea determinada.

- En nuestra empresa recién estamos construyendo los equipos de mando. Y en esta etapa es que muchas veces estamos formando alguien para una tarea pero decide irse a probar suerte a otro lado. Diría que hay mucha volatilidad en el empleo de las empresas agropecuarias?

- Una empresa va construyendo círculos a medida que crece, construyendo áreas de confianza y esto es algo que se construye de a poco. Primero vamos construyendo círculos de capacidades pero el tiempo irá dotando a este colectivo de confianza, que con el tiempo van mutando en lo que llama querencias, que es eso que quiero de mi empresa, no lo tengo escrito pero debo transmitir al equipo de trabajo. Por ahí es en charlas informales donde voy transmitiendo ese ideario empresarial, y no estoy despreciando la formalidad que implica tener explicitada la misión, la visión y los objetivos, mientras tanto la comunicación del día a día con el equipo es muy importante.

- En los intercambios que tenemos sobre la empresa vemos que contar con personal apropiado es el principal desafío hoy. ¿Qué tenemos que ofrecerle al personal para que esto deje de ser a veces "el cuello de botella" del crecimiento?

- Creo que una buena parte de los jóvenes que trabajan buscan empleo que los desafíe, que sea movilizador, que sea entretenido. Ya no es común ver que una persona se mantiene toda su vida en un empleo, en nuestros días además de la paga es importante que la tarea cautive, es importante el tiempo libre y la conectividad, entre otros aspectos.

- En las empresas familiares, ¿cómo tentamos a los hijos a que continúen con la empresa?

- A  veces la sucesión no se da porque obedece a muchas variables y no hay otro camino que la libertad de elegir. En primer lugar, los jóvenes ven a sus mayores y se proyectan en la vida futura; y si los observan con quejas permanentes, con el ceño fruncido, con el ánimo caído, es probable que no elijan eso para su futuro. La empresa familiar no debe ser un mandato que haga pie en lo afectivo para heredar una carga.

- ¿Hasta dónde deben llegar los mandos medios deben asumir responsabilidades?

- Es un tema clave, muy importante. El mando medio puede ser un tapón o un resorte, y ese cargo debe transitar el equilibrio que implica tratar con los equipos de trabajo operativo y responder a la parte ejecutiva de la empresa. Debe ser alguien que opere como un filtro que actúe asumiendo la directiva y la gestione; y a su vez tenga capacidad de escucha, interés y comunicación con los equipos de trabajo. La organización de la empresa son los equipos de trabajo, los mandos intermedios y la cúspide ejecutiva que lleva el timón. Son personas que tienen un salario asignado pero participan de los resultados positivos.

Es un error frecuente que cuando un familiar es promotor de "ruidos" se lo envíe a una tarea para que no moleste y esa puede ser una fuente de problemas en el futuro.

Armar equipos, esa es la cuestión

"Un equipo se construye cuando todas las partes suman, cuando cada engranaje asume su rol y se ve parte del todo. Y a ello se deben sumar asesores que se asuman como socios de la empresa. En la diaria hay que crear momentos colectivos para conversar sobre el trabajo y los resultados", arrima Preumayer.

- ¿Cómo operamos con el personal que tiene fallos recurrentes en tareas que antes mostraba suficiencia?

- Creo que se debe llevar un registro de labores con asientos objetivos de cada integrante del equipo de trabajo, con sus aciertos y sus fallos, en encontrar momentos con alguna periodicidad para conversarlos. Pueden ser múltiples las causas y dependerá también del momento que transita cada persona en su vida. No creo en los castigos, creo más bien en los estímulos positivos, creo en los premios a los buenos números de su tarea. Creo que hay que ir más allá, interesarse por los momentos de la vida de la gente que trabaja conmigo, creo en la reciprocidad.

Por Osvaldo iachetta